筆者不認為對中國企業(yè)的跨境投資和并購提出幾條簡短的建議能起到什么靈丹妙藥似的作用，但也許可以總結幾條來作為讀者思考的起點。

    首先需要強調的是，投資和并購只是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略計劃的一種手段。海外投資和并購成功的一個基本前提是，企業(yè)已經根據自身情況和市場機會制定了一個成熟可行的戰(zhàn)略目的和計劃。如果沒有這個前提，任何投資和并購都只會是無的放矢。

    在此前提下，企業(yè)還需要明確自己希望從投資或并購中得到什么，交易要達到什么樣的定性和定量的指標才值得企業(yè)在資源和時間上的投入。企業(yè)領導者要以一個投資者的心態(tài)來衡量任何投資和并購的機會，樹立追求投資回報和控制風險的理念。

    華為總裁任正非曾說過：“國際市場拒絕機會主義?！边^去30多年里，中國的經濟環(huán)境和政策不斷變化，人們常說“計劃趕不上變化”，在中國市場里獲得成功的企業(yè)也大都極為善于和看重把握機會。但在國際化的道路上，中國企業(yè)需要學會取舍，避免盲目地追逐機會，在戰(zhàn)略一貫性和把握機會之間更好地找到平衡。

    投資和并購一般應選擇與企業(yè)有相同或相近主業(yè)的目標公司，或是企業(yè)主業(yè)向上游或下游的延伸。這是因為投資和并購要創(chuàng)造價值，其最主要的原因是協(xié)同效應，這是在不相關的行業(yè)進行并購所無法提供的。而且，企業(yè)在一個不熟悉的行業(yè)里很難對行業(yè)前景和風險以及目標公司狀況做出準確的評估，也很難具備在交易后有效管理和整合目標公司的人才；一旦出現問題，也很難依靠自己的能力解決。在這種情況下，難以想象為什么目標公司在新的股東手中會比原來更有價值，最大的可能是收購方付出了過高的代價。

    如果中國企業(yè)海外投資或并購的目的在于獲取技術或品牌，還必須妥善把握目標公司與自己在技術或品牌上的“跨越度”?？缭蕉忍」倘徊蛔阋猿蔀闈M意的投資/收購對象，跨越度太大也可能使得交易后整合的風險和難度過大。比如，如果投資/收購方在技術實力上與目標方差距太大，很可能無力消化吸收目標方的技術，或無法留住目標方的高端技術人才。如果投資/收購方在品牌定位上與目標方差異太大，交易也可能造成目標方品牌價值的流失。

    實施跨境投資和并購對中國企業(yè)的團隊和能力提出了很高的要求，這既包括在交易過程中的評估和談判能力，又包括在交易后的管理、消化和整合能力。沒有合適的人才來執(zhí)行，一個完美的商業(yè)計劃也會失敗。所以，中國企業(yè)在權衡跨境投資和并購時，要考慮自身能力和人才儲備上的制約，在平時則需要注重相關能力和人才的培養(yǎng)和積累。

    在戰(zhàn)略層面有兩個問題中國公司可以作出不同的選擇。第一是持股比例，是否要求控股乃至全資持有。如果交易的目的只是進入市場、獲取技術以及一定程度上的產品線整合，持有少數股權很可能就能夠達到目的。萬向集團在美國汽車零部件行業(yè)的一系列投資就是采用了參股的形式；日韓公司在澳洲資源行業(yè)的投資也大都采取這種形式，既獲得了穩(wěn)定的資源供應，又較容易為當地政府和社會接受。另一方面，如果需要對目標公司做更深入的改造，完全融合雙方的業(yè)務，可能就需要絕對控股。

    第二個戰(zhàn)略層面上的問題是所選擇的目標公司或資產的質量。入資或收購高質量公司或資產的機會很少，即使有，價格也會昂貴。所以中國公司能夠較容易入資或收購的往往是存在一定問題的公司或資產，比如陷入財務困境的公司，或開采成本高、前景不明朗的礦產。但是，挖掘別人所沒有看到或無法挖掘的價值，難度大、風險高，必須有過人的能力。比如，與必和必拓和力拓等礦業(yè)巨頭著重開發(fā)的赤鐵礦相比，澳大利亞磁鐵礦的開發(fā)成本高，投資周期長，中信泰富等中資企業(yè)就是因為低估了開發(fā)磁鐵礦的成本和風險遭受了損失。

    除了上述戰(zhàn)略性問題之外，中國企業(yè)在并購中還需要從戰(zhàn)術上考慮如何減少或規(guī)避風險，提高并購的收益和成功率。在戰(zhàn)術層面，拙著《中國企業(yè)跨境并購》一書結合案例分析，介紹了多種通過交易架構、交易形式和交易條款的設計減少風險和增加收益的具體辦法。筆者在此僅歸納幾點具有普遍意義的經驗和教訓。

    首先，中國企業(yè)在投資/收購前必須對目標公司做深入全面的盡職調查，包括其業(yè)務、技術、團隊、市場前景和競爭狀況、財務狀況、法律環(huán)境和風險等各個方面。在這點上，許多中國企業(yè)家需要克服原先的一些思維和工作習慣，減少決策的主觀性，加強對前景和風險的客觀研究。中國公司在過去的對外投資或收購中蒙受損失，大都在盡職調查上出現了缺失。

    其次，如果交易的商業(yè)邏輯在于通過整合創(chuàng)造協(xié)同效應，中國企業(yè)應該在交易過程中就制訂整合計劃，并對其進行充分論證，考慮其可行性和相關困難或障礙（如裁員的成本和法律障礙），以及所需的追加投入。聯(lián)想集團在對IBM電腦業(yè)務的收購過程中，就制定了詳細的整合計劃，甚至根據收購后的聯(lián)合采購方案與供應商展開談判，獲得了價格讓步，交易一經完成，就可以迅速產生效益。

    最后，中國企業(yè)在進行海外投資或收購時，應學習借助外力，合理地利用專業(yè)人士（比如并購財務顧問、會計師、律師）的幫助。各國的市場、法律、政治和社會環(huán)境各不相同，投資和并購又往往會引發(fā)各種復雜的博弈，這些專業(yè)人士可以幫助中國企業(yè)了解和適應當地的環(huán)境和游戲規(guī)則，控制風險，更有效地應對各種挑戰(zhàn)。

    另一種獲得借力的辦法是尋找共同投資者。這些共同投資者除了提供資金以外，還往往能帶來它們對東道國、相關行業(yè)和目標公司的認識，提高交易的成功率。如果共同投資者在東道國擁有一定的社會聲望和地位，還可以幫助化解東道國政府和民眾對交易的疑慮。從2005年聯(lián)想集團對IBM電腦業(yè)務的收購，到2010年吉利集團對瑞典汽車公司沃爾沃的收購和2012年三一重工對德國混凝土機械公司普茨邁斯特的收購，都有PE投資基金的參與。

    企業(yè)的戰(zhàn)略取決于其自身條件和外部環(huán)境，可以千變萬化，但是跨境投資和并購作為實施戰(zhàn)略的手段卻有其共性和內在規(guī)律。研究中國企業(yè)的跨境投資和并購正是希望通過對這種手段及其共性的介紹，幫助中國企業(yè)在走出去的路上盡可能地避免挫折和陷阱。

    本文轉自網絡。